“国企改革之路开启新篇章又会遇到那些新的问题”

国企改革的道路一直没有中断过，这几年来不断快速发展创新，创造了无数奇迹和常说的创新。 今天让我们一起回顾一下国企改革道路的起点和目前发生的一些变化以及国企改革创新发生的问题。

1978年改革开放以来，国有企业改革也进入了初步探索阶段，要点是“扩大权利”和“两权分离”。

1979年7月，国务院发布了《关于进一步扩大国营公司生产经营风险管理工作自主权的若干法律规定》等5个文件，在首钢等8家公司率先试点扩大了中国公司的自主权。 之后，试点项目将在全国范围内逐步展开。 截至1980年6月底，全国共有6000多家试点公司。

扩大公司自主权的考试被认为是“正确的方向和显著的效果”。 为此，1980年9月，国务院批准国家经济委员会《关于公司自主权扩大试点工作情况和今后意见的报告》文件，从1981年开始，国有工业公司全面推进公司自主权的事业，赋予公司人力、财力、物力、生产、供应和销售更大的自主权

1984年是迎接国有公司改革的重要一年，同年3月，《福建日报》发表福建， 55家国有要点公司的厂长“请给我们绑起来”要求国有公司进一步下放。

在所有权和经营权分离的条件下，出现了经营责任制、租赁制和股份制等多种企业治理模式。 1984年，“第一个承包国有公司的人”马胜利自愿承包石家庄造纸厂，使造纸厂迅速扭亏为盈，引起广泛关注，承包经营责任制逐步延长。 到1987年底，国家预算内全民制公司的78%实行了合同制。

虽然承包制仍然属于分权和利益共享的范畴，但其普遍实施是计划经济下国有公司向市场经济下国有公司转型的第一步，使公司初步完成了从计划导向向市场导向的转变。 但是，承包制的制度缺陷并未解决政企不区分的问题，国有企业改革才刚刚开始。

目前，国企快速发展的道路已经掀开了新的篇章，国企改革进入3.0时代，国企改革目前进入攻坚期和落地期。 该国企改革始于18世纪三中全会，在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》一年，为该国企改革制定了全面的战术规划，提出了10项具有对比性的重要措施，拉开了该国企改革的序幕。

2019年11月7日，国资委发布《关于加快转变以资本经营为基础的国有资产监管职能的实施意见》文件，及时回应和落实十九届四中全会关于形成以经营性资本为核心的国有资产监管体系的决定，治理模式和监管方向全面发生根本性变化。

11月12日，国务院国有公司改革领导小组第三次会议召开。 会议指出“今后三年将是重要的历史时期”，要求“决定改革目标、时间表和路线图的提出”。 12月12日，中央社会经济管理事业会议在开展年经济快速发展事业时，提出“比较有效地实施国有公司进行改革的三年行动研究计划，增强国有公司制度改革的综合效益”。 这标志着我国国企进行改革进入国家政策落地的3.0阶段，意味着国企的快速发展改革是真刀真枪，应该自主学习创新。

但是，随着国企改革道路的迅速发展，进入国企改革3.0时代的国企又出现了新的经常遇到的问题，接下来我们来看看。

1 .公司整合频繁发生，集团难以控制的问题

目前的国有公司改革伴随着大量的兼并、重组、退出和提前引进。 许多国有企业集团是通过合并多家公司成立的。 这是因为，他们往往面临着“先子企业、后集团”的不自然局面。 在这种情况下，经常会发生以下矛盾:

产业空虚、子企业强，集团企业缺少主营业务的管理薄弱，子企业管理制度完善，集团企业无法着手。 业务分散，各子企业有不同的产业、不同的规模、不同的经营水平和盈利模式。 它们之间的运作不协调，难以逐一发挥集团的规模特征、新闻特征和协同特征的文化分化，各子公司有自己快速发展的历史和长久以来形成的核心价值观，进一步加剧了子公司的独立性和离心倾向，增加了集团管理的难度。

在这种情况下，集团应该如何规划业务布局、如何分配资源、应该如何管理其子公司、应该在多大程度上进行管理成为了课题。 为此，我们可以建议同类公司文化集团先从战术梳理入手，分析我国公司经济面临的环境、内部资源特点和劣势，对其产业进行全面盘点，确定自身社会快速发展的方向和目标。 其次，要建设强大的集团总部，切实实施集团财务战术和管理工作措施，需要要求学生确定集团总部的功能、定位、管理活动范围和管理技术手段。 第三，必须确定集团及其子企业之间的运营业务流程，实现可控、有效的管理。

2 .公司内部的人际网络，有三项改革很难落地

国有公司内部关系多而复杂，历史悠久。 在推进“人事、雇佣、分配”三种制度改革时，内部人员往往难以交易。 毕竟，三个管理制度进行改革是关系到所有学生干部职工的切身利益，是重要的影响全身的问题。

在三个体制改革中，就业改革最容易推进。 毕竟，灵活的就业形式多样，很多企业提供劳务。 但是，人事改革并不是通过竞争和调整就能应对的，所以需要很长时间。 所以，我们必须从分配管理制度改革入手，用分配改革来煽动人事改革，从可能是比较容易的问题解决方法的国有企业快速发展改革的实践研究来看，这也是国资委转变政府职能和监管方法的重要切入点。

在分配管理制度改革中，国有中小企业的报酬多有以下典型情况。

首先，与盈利能力和劳动力数量相比，薪酬水平明显更高，个别企业的薪酬总额也远远高于利润

二是因为人均平均劳动效率不高，员工工资水平明显低于该领域，对公司提成的诉求强烈。

三是公司员工薪酬管理水平过于平均，核心关键人才得不到较为有效的激励

第四，不同企业不同的薪酬结构和固定的薪酬标准会阻碍整个集团的人才流动，也带来员工之间的比较。

因此，如何合理明确薪酬总额，鼓励下属企业提高我国人均劳动就业效率和绩效，规范和统一薪酬体系结构，逐步发挥薪酬激励作用，成为国有企业资源分配改革面临的重要研究问题之一。

而如何实施差异化人才快速发展战术，应突出那些人才，各类员工与各级员工之间的差异应该有多大，不仅是我国企业逐步发挥人才培养能力、提高技术人才资产价值创造力的关键，也是我国国有企业资源分配制度改革面临的挑战。

受这些问题的困扰，国企改革的道路还有很长的路要走，如何处理这些问题也成为国企改革道路中的重要因素。 但是，我认为各企业对此都有自己的应对措施。 大家如何应对这些问题，改变现状呢？