“金鹰基金总经理是谁？金鹰基金总经理的投资经验”

金鹰基金已是14年基金企业，在企业中运营较为有效，金鹰基金总经理也备受关注。

今年上半年，108家公募基金企业中，有62家缩小，43家实现了规模增长，仅 就有11家超过了50%。 在涨幅超过50%的11家公司中，金鹰基金名列前茅，公共理财规模比去年年底几乎翻了一番

从资料上来说，金鹰股票基金当时的收益率同行业相比达到三分之一，固定基金也达到了绝对收入的7.97%，在领域排名第八。 这个成绩还是很优秀的。

许多中小基金在市场风波中到来，领域马太效应加剧，金鹰基金如何成功突围？

与此相反，在珠江新城区cbd金鹰基金新办公楼，金鹰基金新掌舵人广州、刘岩向记者详细说明了金鹰基金近两年的变化轨迹。

学完职业经理的第一课

公司治理结构是基金领域普遍存在的问题。 这是职业经理人解决管理团队和股东关系的第一课。

资料显示，金鹰基金股东最大者为广州证券，持股比例达49%，广州白云山医药集团持股20%，美的集团持股20%，东亚联丰投资管理企业持股11%。

年8月，刘岩上任，成为这家老牌公共基金企业的新掌门人。 金鹰基金完成了董事会和管理层的交换。

“新的快速发展战术更加重视企业的长期稳定和可持续快速发展，放弃短期不现实的盲目追求确定管理资产的规模，为企业创造稳定宽松的环境，以企业年利润的一定比例作为管理团队的业绩激励，本质上相当于虚拟分红权。 ’刘岩告诉记者。

并且，通过机制，股东的目标和需求与管理团队的理念和利益完全统一，管理团队越来越多的时间和空之间集中在长期布局上，企业应该进入良性循环。

刘岩表示，企业与员工之间的矛盾源于员工认为自己的快速发展空之间有限，或企业的激励与自身的价值贡献不一致。 因此，在激励机制的设计中，一方面要考虑员工职业快速发展的路径与空之间，另一方面也要充分考虑企业激励与员工贡献的匹配。

“处理好激励机制问题后，还必须保证激励与约束的平衡、激励与支持的匹配。 ”刘岩说。 两年来，金鹰基金形成了以人才为中心的制度为基础的合伙人制度。

刘岩表示，金鹰基金将核心骨干分为两类，一类是业务伙伴，另一类是管理伙伴。

“也就是说，商业伙伴的报酬与企业利益无关，只能与自己的创收相关。 尽管管理合伙人的激励方式相反，但这是未来长期股权激励的首要目标。 ”。 刘岩说，合伙人对概念和制度的认识有利于公共企业创业文化的形成

据公开消息，刘岩担任光大银行、中国、总行投资银行部业务总监、光大银行、 中国、总行财富管理中心业务副总裁、广州证券有限责任企业资产管理总部总经理，从一开始阳光资产管理就在银行过程中担任指导职务，在广州证券3年 统计数据显示，从年末到年7月，刘岩在广州证券工作期间，广证的理财规模从1000万元增加到1000亿元。

基于这样的个人经历，刘岩从零开始就清楚地知道需要什么样的队伍和氛围。 刘岩说:“我需要的是合适的人，不是非常有能力，但不适合整个队伍快速发展的人。”

刘岩说，中小规模基金企业需要的不是工人而是公司的房子。 目前，金鹰不是国有企业，而是创业型企业。 创业型企业内部一般没有严格的责任分工。 企业的事，就是大家的事。

刘岩笑着说，在他担任金鹰基金总经理的两年里，金鹰基金已经募集了120多人，留下了90多人。 今天的金鹰和两年前的金鹰是完全不同的两个人。 刘岩说:“这不是团队骚动，而是正常的新陈代谢。 企业内的员工氛围会发生变化，需要的人肯定也不同。”

其实对基金企业来说，金鹰基金总经理确实是成功的领导者。 当然，要成为好的投资者，首先必须学习积累经验。 既是市场经验，也是理财经验。 因为这对初学者来说非常重要。